工程項目涉及的審計問題包括前期報建手續(xù)、內(nèi)控制度管理、招標投標管理、合同管理、概算執(zhí)行、設計管理、甲供材料設備管理、工程管理、結算管理、財務管理等多方面內(nèi)容。

1、前期報建手續(xù)方面

前期手續(xù)不齊實質(zhì)上是違規(guī)建設。有的項目前期手續(xù)不齊就開始建設，例如沒有開工報告；沒有辦理環(huán)評；邊辦概算審批邊施工等。

2、內(nèi)控制度方面

項目實施沒有制度上的保障，容易造成管理的權責不明確，從而給工作的開展帶來隱患。

有的項目的內(nèi)控制度不全，缺少項目管理的個別環(huán)節(jié)的制度規(guī)定；有的項目內(nèi)控制度規(guī)定與上級單位的制度有沖突；有的項目的內(nèi)控制度沒有根據(jù)實際情況進行調(diào)整；有的項目的內(nèi)控制度缺少可執(zhí)行性等。

3、招標投標管理方面

招標投標管理是當前我國工程和采購管理中一項重要的管理環(huán)節(jié)，此環(huán)節(jié)因為違規(guī)導致的腐敗行為屢見不鮮，前不久被媒體曝光的三峽工程大量審計問題都出在招投標管理上。

招標投標制度的核心是通過公平競爭，保證工程安全和質(zhì)量，實現(xiàn)投資的最優(yōu)化，所以招標投標管理在審計工作中是一項非常重要的工作。

有的項目招標投標制度執(zhí)行不嚴，該招標但沒有招標，招標程序未滿足《中華人民共和國招標投標法》和其他招投標制度的規(guī)定。

例如：中標通知下發(fā)30天后不簽訂合同；招標文件發(fā)售后不到20天就截標；評標后不按中標價格簽訂合同；不具備招標圖紙即開始招標；有的項目的投標人不具備承包資格；

有的項目招標為了地方保護，在招標文件中設置排斥性條款；有的項目不按評標報告推薦的候選單位發(fā)出中標通知書；有的項目評標委員會成員不具備評標資格等等。

4、合同管理方面

合同是項目當事雙方的契約，所有的項目行為都應該在合同框架內(nèi)做出明確，沒有合同容易產(chǎn)生法律糾紛；合同約定不清楚，容易給項目實施和結算帶來矛盾隱患。

有的項目做完工程后再簽合同；有的項目合同對關鍵性條款控制不嚴。

例如：合同對工程的范圍、內(nèi)容、標準規(guī)定不明確；合同對結算條款規(guī)定不細致；合同規(guī)定的付款比例與有關規(guī)定不符，未預留質(zhì)保金；合同對違約責任規(guī)定不足，缺乏對違約方的制約等等。

現(xiàn)在大量使用的EPC和PPP等項目絕大部分都是招投標走過場，邊設計、邊施工、邊變更、邊預算非常突出，投資管理嚴重失控，很多EPC項目是故意為之。

所以在簽訂合同階段，必須認真審核結算條款，對合同結算的各個細節(jié)都要考慮清楚。

工程項目涉及的審計問題包括前期報建手續(xù)、內(nèi)控制度管理、招標投標管理、合同管理、概算執(zhí)行、設計管理、甲供材料設備管理、工程管理、結算管理、財務管理等多方面內(nèi)容。

5、概算執(zhí)行方面

概算是項目執(zhí)行的依據(jù)，項目要做什么，按照什么標準做，花多少錢，都在概算中做了規(guī)定。

項目實施的所有內(nèi)容和投資控制都應與概算對應，個別不在概算內(nèi)的內(nèi)容，應當向概算審批單位申報批準。

所以項目審計很重要的一項工作就是要控制項目的實際投資滿足概算要求，避免不合理的超概算。

有的項目實施過程不按照概算批復執(zhí)行，例如：擅自提高建設標準；擴大建設范圍；將不屬于概算范圍內(nèi)的工程納入項目建設；項目出現(xiàn)重大設計變更不報批等等。

6、設計管理方面

設計圖紙和設計變更是工程實施過程中重要的管理文件，也是項目結算的重要依據(jù)，很多施工單位希望通過設計圖紙和設計變更增加工程結算。

所以設計文件管理的審計是一項重要的工作，在某些項目中甚至成為最關鍵的審計環(huán)節(jié)。

有的項目設計深度不夠，重要數(shù)據(jù)標示不清，造成結算時候無據(jù)可依；

有的項目只有部分設計圖紙就開始招標，造成招標后造價失控;

有的項目設計變更辦理不規(guī)范，不按照實際的工程繪制附圖，僅標注工程量，造成結算與實際不符；

竣工圖紙不按實際完成情況繪制，造成結算審核時不知道實際完成情況，減少的工程量沒有扣除；

設計圖紙的編制單位不具備出圖資格，出具假的設計變更等。

7、甲供材料和設備管理方面

甲供材料和設備是工程項目中建設單位采購的工程物資，應按照工程的設計需要進行采購和發(fā)放。

在有的工程項目中，甲供材料和設備的投資占比很大，如果管理不好，很容易成為某些人弄虛作假或者滋生腐敗的手段，所以在審計工作中必須重視這一部分。

有的項目甲供材料管理混亂，計劃部門沒有審核計劃用量；

材料設備管理部門沒有建立完整的采購與出入庫臺賬、甲供材料超量采購、該招標采購的不招標、發(fā)放過程不按計劃用量控制、本來建設用的材料發(fā)給生產(chǎn)部門使用、多余的材料設備不及時回收、材料設備收發(fā)不及時記錄;

有的財務部門沒有及時對甲供材料進行核銷等問題給工程最后結算造成很大麻煩。